Unternehmen

Boston Scientific entwickelt und produziert Medizintechnikprodukte für den globalen Markt. Nóra Erhardts Salesteam befasst sich mit Technologien für Gefäßerkrankungen und vertreibt sie von Wien, Oberösterreich und Kärnten aus in ganz Österreich.

Aufgabenstellung

Das Verkaufteam stand mehreren neuen Situationen gegenüber. Im heimischen Markt stieg der Preisdruck an. Selbst treue Kunden änderten ihr Kaufverhalten. Gesucht waren Argumente, mit denen die Verkäufer die Preisunterschiede zu neuen, billigeren Anbietern rechtfertigen konnten. Mit welchen Zusatzservices konnten sie Mehrwert generieren? Schon bisher arbeitete das Team hart am Limit. Wie sollte es sich künftig aufstellen, um den zusätzlichen Aufwand zu bewältigen? Zeitgleich wechselte in Deutschland die Clusterleitung, die für Österreich, Deutschland, die Schweiz und die Niederlande zuständig war. Die vertrauten Ansprechpersonen fielen weg, an ihre Stelle trat ein neuer Cluster Director mit hohen Erwartungen.

Kurz vor Beginn des neuen Fiskaljahres erfuhr Teamleiterin Nóra Erhardt, dass sie ihr erstes Baby erwartete. Sie wollte ihre Mitarbeiter fit machen, für die Veränderungen im Markt ebenso wie für die internen. Ihre Nachfolgerin sollte auf einer Zukunftsstrategie aufbauen können, hinter der das Team stand, weil es sie selbst erarbeitet hatte. Sie bat klink + partner-Geschäftsführer Herbert Klink, einen zweitägigen Workshop mit Team und Nachfolgerin zu leiten. Das bisher Geleistete sollte dokumentiert und die Weichen für die künftige Strategie gestellt werden. Dazu lud sie auch den neuen deutschen Cluster Director nach Wien ein.

Umsetzung

Im Nachhinein bezeichnet Nóra Erhardt drei Faktoren als erfolgsentscheidend. Erstens die ruhige, souveräne Art von Moderator Herbert Klink, der mit großer Wertschätzung für alle Beteiligten durch den Workshop führte. Zweitens, wie es ihm gelang, alle zu „entschleunigen“ und für konstruktives Arbeiten zu öffnen. Drittens schließlich, wie er die Teilnehmer „entrollte“, aus ihren hierarchischen Rollen löste und die Voraussetzung für eine gleichrangige Ideenfindung schuf.

Vor diesem Hintergrund hielt das Salesteam zuerst den Status quo fest. Dann listete es seine Erfolgsfaktoren, aber auch die Risiken aus dem Markt. Auf dieser Momentaufnahme baute es seine künftige Strategie und fand Wege, auch künftig die hohen Verkaufsziele zu erreichen. Als unverhofften Zusatznutzen nahm Erhardt das Instrument des „Peercoachings“ mit. Am zweiten Tag sollte jeder Verkäufer seine besonderen Problemkunden nennen und offenlegen, wo es bei jedem einzelnen hakte. Klink und die eigenen Teamkollegen stellten ihm so lange Fragen, bis er selbst zu einer Lösung fand. Mit der identifizierte er sich stärker als wenn sie ihm hierarchisch vorgegeben worden wäre – was sich unmittelbar in den nachfolgenden Verkaufserfolgen niederschlug.

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